医院动态

    医院提供医疗服务时，整个医院是一条完整的服务链，其中任何一个环节出了问题，都可能影响医院服务的质量。新加坡医院管理者强调医院所有员工的服务性质，职能部门为临床服务，管理层为职能部门和临床服务，职能部门之间上一环节为下一环节服务，使得整个服务链环环相扣，流畅运转。
　　服务的优劣最终由受服务者的感知来评价。新加坡医院管理者重视对病人的认知管理，关注病人对医院服务的感知。新加坡心理卫生学院流传着这样一个故事：过去的新加坡精神病院（新加坡心理卫生学院的前身）病房的护理服务站是封闭式的，厚厚的玻璃和围墙将医护人员与病人及访客分开，从而拉大了医患双方的心理距离，也从一个侧面加深了社会对精神病人的歧视。新院长上任后，经过调研分析后决定将封闭式的护理服务站，改为开放式，拆除围墙、打破玻璃。一开始，员工颇多不解，甚至有不少强烈的反对，医院管理者在开放式服务站内隐蔽处安装了电子监控和报警系统，消除员工的疑虑。经过几年的实践，病人和家属乃至社会对医院的满意度大大提高，近几年在公众对新加坡医院满意度调查排名中一直名列前茅。这个故事给我的启迪：医务人员“心中的玻璃”何尝不需要打破呢？医院管理制度及流程的制定过程中，难免夹杂着从制定者角度考虑的痕迹，医院所提供的服务不一定是受者最希望最认同的服务，比如，为了医务人员的方便，流程中很可能出现让病人或家属于几个部门之间东奔西走的情况。新加坡中央医院改变了门诊部以科室为中心的设置，以疾病为中心，从挂号、就诊、检验、收费甚至治疗实现一站式服务，大大方便了病人。我院新院今年即将启用，能否也做些有益的尝试呢？
　　注重细节是新加坡医院的又一特点。从建筑布局到色彩运用，从温馨提示到意见反馈，从关注病人到关注病人和家属，新加坡医院管理者无不用心之极。候诊大厅里的小小鱼池，几条鲜艳的锦鲤游来游去，悠游自在，缓解了病人和家属的焦虑；门诊和病区的显著位置摆放着精致漂亮的“反馈意见箱”，旁边是印刷精美的健康宣传材料、调查表和意见表，这些东西足以让人相信新加坡医院对待病人和病人家属的意见是认真的、重视的。当受服务者抱怨或者投诉时，绝大多数并不是想“找麻烦”，而是期望受到更多的关注，得到更好的服务。如果医院管理者对这些抱怨或投诉未有足够的重视，也许小的纠纷会酿成大的冲突。
　　当小的医疗差错没有得到有效的关注和合理的解决时，医疗风险就可能转化为医疗危机。新加坡医院管理者在医疗危机的处理上也有独到之处。“凡事预则立，不预则废”，危机管理重在预防，平时职能部门保持警惕、防微杜渐，加强对医疗风险的日常监控，建立完备的危机处置预案，并经常演习改进；危机来临时，重量级医院管理者临危不惧、处变不惊，亲临现场坐镇指挥，多部门协同配合化解危机。我院在处理危机时，也有成功的案例，其中都离不开领导重视和多部门的密切配合。为了今后更好地做好危机管理，我院应该加强对危机处置预案的修订和完善，同时加强危机处理的演习演练，使预案活起来。